Los colapsos circulatorios nos permiten gozar de unos minutos de tranquilidad para profundizar en nuestros pensamientos. Y yo estoy justo ahí, aprovechando uno de estos momentos para pensar en los cambios producidos en la compañía gracias a la correcta gestión de los indicadores de proceso.
Hasta hace un par de años nuestra gestión de indicadores era muy importante. Importante en cuanto esfuerzo, pero no en resultados. Habíamos creado un sistema complejo, y con un nº elevado de indicadores que no reportaba grandes beneficios. La principal característica de la nueva sistemática que nos han acercado a los resultados actuales es la SIMPLICIDAD.
Ahora con las manos apoyadas en el volante recuerdo el primer ejemplo sobre la funcionalidad de los indicadores que nos expuso el consultor:
“¿Se han parado a pensar en cómo ha evolucionado la conducción en estos último años? En verano, conducíamos nuestro 127 con la ventanilla abierta e intentábamos estar atentos al ruido del motor para cambiar de marcha o evitar que un sobreesfuerzo nos quemara el motor.
Actualmente todos los coches están provistos de un instrumento, el cuenta revoluciones, que te permite obtener la información de forma más sencilla, eficaz y fiable. En cada momento, y especialmente en situaciones extremas como un adelantamiento, podemos tomar las decisiones más acertadas sobre marcha o velocidad gracias a la información disponible en el tablero de a bordo del automóvil.
Y los indicadores deben ser nuestro tablero de a bordo de la empresa, que nos ofrezca la información que nos interesa para tomar decisiones cuando lo necesitemos.
No tiene que aportarnos datos superfluos que despisten, si no información útil. Nos interesa conocer las revoluciones del motor, la velocidad (ojo con las multas), la temperatura del motor (no intentar sacar el 100% del motor hasta no obtener la temperatura adecuada), el nivel de gasolina, los kilómetros de autonomía, los avisos de cambio de aceite, e incluso la temperatura exterior para modificar la conducción en caso de ser posible que se forme hielo. Pero nada más. Cuanto más datos adicionales que no nos sean útiles haya más nos dificultará la conducción. ¿Se imaginan ustedes conducir su vehículo con la instrumentación de un Boeing 747?”
Un año después podemos decir con satisfacción que el sistema de indicadores ha evolucionado positivamente, y no porque algunos parámetros hayan mejorado ostensiblemente, ya que anteriormente también obteníamos estos resultados, sino porque estas medidas nos ha facultado para tomar decisiones acertadas gracias a la información que nos mostraban.
Si su empresa ha tomado decisiones basándose en el análisis de los indicadores, es una primera demostración para considerar el sistema eficaz.
Para lograr este estatus en nuestra compañía el primer, y fundamental, paso fue establecer qué indicadores nos interesaban. Nuestros recursos son limitados, por ello el esfuerzo de calcular y hacer seguimiento se debía limitar a aquellos que nos ofrecieran información útil. Tener muchos parámetros nos había traicionado ya que se había producido un incremento del esfuerzo de cálculo y seguimiento, habíamos complicado la visión de los que estábamos analizando, dificultaba el entendimiento y analizábamos aspectos no prioritarios o parámetros redundantes. Esta situación generó la pérdida de confianza en la herramienta, al no tomarse ninguna decisión que nos hiciera ver los beneficios del sistema.
Pero, ¿Cuáles nos debían interesar? Seguimos las siguientes premisas para su elección:
• No hay que elegir entre aquellos indicadores cuya información sea sencilla de disponer con los recursos iniciales, sino que hay que hacer el esfuerzo de definir aquellos que reflejen claramente la bondad de los procesos. Es importante invertir un tiempo adecuado a la definición de estos parámetros y lograr medir todas las actividades clave del proceso. ¡Aunque no hay que retrasar la implantación, perdiendo el tiempo en intentar la perfección!
• Priorizar en función de nuestros factores críticos -o claves- de éxito (FCE), entendiéndolos como “aquellos aspectos de la organización cuyos resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organización”.
En el análisis de nuestro proceso de Gestión de almacén y expediciones, cuyo factor clave de éxito es la agilidad y acierto de nuestras entregas, no podíamos aceptar como ratio el nº de líneas preparadas. Se trataba de un dato fácil de conseguir, pero se descartó porque no influía en el factor clave de éxito, es decir ni en las entregas completas, conformes y puntuales que reciben nuestros clientes.
• Incluir medidas de aquellas áreas de la empresa con una problemática concreta que pueda perjudicar el logro de nuestros objetivos.
• Incluir indicadores de causa y de resultado, es decir, aquellos que nos permiten conocer la eficacia del proceso (resultado) y aquellos que nos pueden prevenir de ineficacias futuras gracias a su relación causal con el resultado. (De resultado: incrementar cuota de mercado; de causa: nº de visitas a potenciales clientes estratégicos). La cuota de mercado nos muestra como evolucionamos en la eficacia del proceso pero sobre hechos consumados, rectificaremos una vez nos hayamos desviado de rumbo. El nº de visitas nos mostrará nuestra gestión para lograr incrementar la cuota, si reducimos el nº de visitas en un futuro próximo se reflejará en la cuota de mercado, por ello nos da más margen para reaccionar y anticiparnos a la ineficacia del proceso.
• Priorizar los indicadores con mediciones objetivas y cuantitativas respecto de las subjetivas que pueden dar lugar a diferentes interpretaciones.
• Descartar los ratios sobre los que el cálculo ofrezca dudas sobre la fiabilidad de la información que obtendremos.
En segundo lugar definimos de forma clara estos indicadores, evitando que pudiera dar diferentes interpretaciones, y que establecieran las responsabilidades de cálculo y seguimiento:
• Nombre y descripción unívocas (un indicador no puede dar diferentes interpretaciones, la definición “Agilidad de Expediciones” es demasiado ambigua, es preferible “Porcentaje de pedidos servidos al transportista antes de las 19h”
• Forma de cálculo (formula),
• Fuentes de información (información y proveedor),
• Niveles de aceptación,
• Responsabilidades de cálculo y seguimiento,
• Periodicidad de cálculo y seguimiento
• Representación (gráfico, tabla, etc.)
Una vez definidos y clarificados los indicadores y el método de seguimiento, se involucró al personal:
• Formamos al personal afectado sobre qué objetivos perseguía el sistema de indicadores y como funcionaba.
• Clarificamos cómo las actividades de cada persona afectaba a la consecución de los nivel de aceptación de un parámetro concreto.
• Comunicamos periódicamente (según lo establecido) sobre la evolución de las diferentes medidas. Desde la nueva implantación, la información ha sido clara y visible, destacando los indicadores que no cumplen niveles de aceptación y las tendencias negativas.
• Obtuvimos retroalimentación por parte del personal involucrado acerca de las ineficacias del sistemas, realizándose a partir de estos datos correcciones sobre la utilidad de un determinado ratio que ha sido sustituido, o sobre la forma de representarlo o comunicarlo que no garantizaba una correcta evaluación. En definitiva nos mostraba la necesidad de realizar algún cambio en el sistema de gestión de los indicadores para lograr obtener la información adecuada que nos permitiera tomar decisiones acertadas.
Con la confianza que te da la visión retrospectiva del modelo inicial y de la nueva implantación, tengo muy claro que la gestión de indicadores es una herramienta muy útil y provechosa, a la vez que sencilla. Dará sus frutos si no nos complicamos.
EJEMPLO:
Nuestra empresa se dedica a la comercialización de recambios para máquinas de embalaje y retractilado. El análisis de muestras actividades nos llevó a establecer el siguiente Mapa de Procesos.
El proceso de Gestión de Almacén y expediciones tiene como Factor Clave de Éxito la “Agilidad y Acierto en la entrega al cliente”. Los indicadores propuestos para este proceso son:
Indicadores:
De resultado:
• Nivel de servicio óptimo (entregas completas, conformes y puntuales que reciben nuestros clientes).
De causa:
• Errores en la preparación del pedido;
• Porcentaje de Albaranes parciales preparados;
• Porcentaje de incidencias de transportista en la entrega antes de las 13h,
• Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h,
• Descuadre de material en almacén,
• Roturas de stock.
Tomamos el indicador “Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h” como ejemplo de definición
Indicador: Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h
Descripción: Nivel de pedidos que al no ser entregados al transportista antes de la hora acordada, este no podrá gestionarlo de forma que pueda ser decepcionada por el cliente según compromiso de la empresa (13 horas del día siguiente).
Cálculo
Forma de cálculo: Pedidos pendientes de entrega / Nº Pedidos
Fuentes de información: Sistema informático de Gestión (Listado de Pedidos por fecha; Listado de Pendientes por fecha)
Responsable de cálculo: Administración comercial
Periodicidad de cálculo: Diaria
Seguimiento
Nivel aceptable: Mínimo 95%,
Responsable de cálculo: Responsable de expediciones
Periodicidad de cálculo: Mensual
El seguimiento de este indicador queda reflejado en las actas de las reuniones del proceso donde se realiza un análisis de los objetivos e indicadores asociados al proceso, de las reclamaciones de cliente y las incidencias internas detectadas, y se realiza un seguimiento de las mejoras iniciadas en reuniones anteriores.
El seguimiento del indicador “Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h” en Enero fue el siguiente:
Acta Enero
(...)
El indicador evoluciona favorablemente remontando la tendencia negativa del segundo trimestre. La nueva sistemática de clientes de solicitar el material a última hora que nos había perjudicado el ratio en un 2% ha sido gestionada correctamente con las medidas de junio. La formación del personal de recepción de mercancías para poder preparar pedidos (mayor polivalencia) nos permite incorpóralos a la preparación de pedidos en las franjas horarias más conflictivas. El resultado eficaz se demuestra con nuestra regreso a los niveles aceptables.
Las roturas de stock se mantienen controladas, no procede ninguna acción.
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