Nuevos datos sobre la certificación en el mundo

A finales de 2008 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) publicó su encuesta sobre la evolución y perspectivas de la Certificación de Sistemas de Gestión en el mundo. La encuesta, que se hace desde 1993, da datos sobre la certificación en Sistemas de Gestión en 2007 en las normas ISO 9001:2000 para sistemas de gestión de calidad e ISO 14001:2004 para los de gestión ambiental.

También da datos sobre dos normas que incluyen los requisitos de ISO 9001:2000 y con requisitos específicos de su sector: ISO/TS 16949:2002 para automoción e ISO 13485:2003 para proveedores de productos médicos. Además informa sobre un estándar reciente y de actualidad, ya que el nuevo Plan Avanza 2 subvenciona su implantación: ISO/IEC 27001:2005 para sistemas de gestión de la seguridad de la información.

ISO 9001 – Sistemas de Gestión de la Calidad Hasta final de diciembre de 2007, al menos 951.486 certificados habían sido emitidos en 175 países. Representan un aumento de 54.557 (+6 %) respecto a 2006, cuando el total era 896.929 en 170 países (ver gráficos 1, 2 y 3). Distribución por áreas geográficas

ISO 14001 – Sistemas de Gestión Ambiental Hasta final de 2007, al menos 154.572 certificados ISO 14001:2004 habían sido emitidos en 148 países, cifra que representa un incremento de 26.361 certificados (+21%) respecto a 2006 (128.211 certificados en 140 países) (ver gráficos 4, 5 y 6).

ISO/TS 16949 – Sistemas de Gestión de la Calidad Sector Automoción Hasta final de diciembre de 2007, al menos 35.198 certificados ISO/TS 16949:2002 habían sido emitidos en 81 países, 7.199 más que en 2006 (26%), cuando el total era 27.999 certificados en 78 países (ver gráfico 7). ISO/IEC 27001:2005

ISO 13485:2003 Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios Hasta final de 2007, al menos 12.986 certificados de ISO 13485 habían sido emitidos en 84 países; esto es, un aumento de 3.110 certificados (+ 62%) respecto a 2006, cuando el total era 8.026 en 81 países (ver gráfico 8).

Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información Hasta final de 2007, al menos 7.732 certificados de ISO 27001 habían sido emitidos en 70 países (ver gráfico 9), con un aumento de 1.935 certificados (+ 33%) respecto a 2006, cuando el total era 5.797 en 64 países (ver gráfico 9).

Las empresas españolas siguen destacando en los rankings de certificación mundial de calidad y medioambiente En lo que se refiere a gestión de la calidad, España mantiene el cuarto lugar de la clasificación mundial ISO 9001 con 65.112 certificados, 7.560 más que en 2007. China encabeza el ranking con 210.773 certificados, seguida como en años precedentes de Italia y Japón. Es destacable la evolución al alza de India, que supera por primera vez a Alemania, uno de los pocos países junto a Gran Bretaña que pierde certificados respecto a 2007 (ver gráfico 10).

En gestión ambiental, por cuarto año consecutivo las empresas españolas ocupan el tercer puesto de la clasificación mundial con un total de 13.852 certificados ISO 14001, 2.727 más que en 2006. Nuestro país se coloca junto a una China, que por primera vez adelanta a Japón en el ránking mundial, y está por delante de Italia, Reino Unido, Corea, EE.UU, Alemania y Suecia (ver gráfico 11).

En el caso del referencial ISO/TS16949 del sector de automoción, las empresas españolas pasan del noveno al undécimo puesto de la clasificación mundial con un total de 928 certificados, 58 más que en 2006 tras ser superados por Brasil y México. China mantiene por segunda vez el primer puesto. El grado de certificación en este caso sigue estando relacionado con la cantidad de proveedores del sector automoción de cada país y los movimientos de deslocalización de empresas de este sector (ver gráfico 12).

En el caso de la norma ISO 13485 para proveedores de productos sanitarios, las empresas españolas siguen sin ocupar un puesto destacado, ya que a finales de 2007 sólo se habían emitido 40 certificados en nuestro país (ver gráfico 13).

En el caso de la norma ISO 27001 para sistemas de gestión de seguridad de la información, Japón sigue liderando la lista seguida de Gran Bretaña e India. Las empresas españolas aparecen por primera vez entre los diez primeros países debido al importante incremento en este tipo de certificación, que pasa a 93 certificados emitidos, desde los sólo 23 del año anterior (ver gráfico 14).

Conclusiones generales

La certificación de sistemas de gestión sigue creciendo a buen ritmo a nivel mundial y ya ha superado ampliamente el millón de certificados entre todas las normas, a la vez que se incrementa el número de países con certificados emitidos en casi todas las normas estudiadas (ver gráfico 15). Certificar los sistemas de gestión sigue siendo para muchas organizaciones y cada vez más una solución adecuada para demostrar ante terceros que se está trabajando a un nivel apropiado en materia de calidad, medio ambiente y seguridad de la información.

Nueva norma ISO 31000:2009 de Gestión de Riesgos

En 1964 Peter Druker ya defendía en su “Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions” que el riesgo se encuentra en cada decisión empresarial. Su tocayo Peter Bernstein, algo más tarde, explicaba en “Against the Gods: The Remarkable Story of Risk” (1996) lo inevitable de errar en una cierta cantidad de nuestras decisiones, y por ello la imposibilidad de poder tomar siempre las decisiones adecuadas.

Esto, argumentaba Bernstein, no significa que debamos considerarnos idiotas sino simplemente que debemos tener en cuenta la importancia de las consecuencias de estar equivocados. Para los que siempre hemos entendido el papel de las normas certificables como excelentes herramientas para la gestión de los riesgos empresariales por parte de la dirección de las empresas, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) acaba de poner a nuestra disposición la norma ISO 31000:2009, una norma que pretende dar un enfoque sobre la gestión general de los riesgos. La nueva norma acaba de ver la luz sólo en versión inglesa y francesa, por lo que habrá que esperar todavía un tiempo a la traducción oficial al español.

Hasta ahora, ISO simplemente contaba con la Guía ISO 73, una recopilación de términos sobre la gestión de riesgos que también acaba de ser revisada. A la par, a nivel internacional existían las normas de origen australiano- neozelandés AUS/NZ 4360 y canadiense CSA Q850, que durante más de 20 años han sido los estándares de referencia sobre la materia.

ISO 31000:2009 parte de las normas precursoras, por lo que podemos considerarla una norma bien revisada y ya validada, pero ofrece diversas novedades que describimos a continuación:

1) Cambia la definición de riesgo asociándola a la consecución de los objetivos (figura 1).

2) Establece que una organización debe asegurarse de cumplir en todos sus niveles los siguientes principios sobre su gestión de riesgos:

• Crear y proteger el valor.
• Integrarse en todos los procesos.
• Formar parte de la toma de decisiones.
• Reconducir explícitamente la incertidumbre.
• Ser sistemática, estructurada y oportuna.
• Basarse en la mejor información disponible.
• Estar elaborada a medida.
• Tener en cuenta los factores humanos y culturales.
• Ser transparente e inclusiva.
• Ser dinámica, iterativa y sensible a los cambios.
• Facilitar la mejora continua de la organización.

3) Describe un marco o estructura general para la gestión de los riesgos en forma de ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act) de mejora continua que no pretende ser en si mismo un sistema de gestión certificable, y de hecho esta norma no lo es, sino más bien ayudar a la organización a integrar la gestión

• “Incertidumbre medible” – Knight, Frank H. (1921), “Risk, Uncertainty and Profit”
• “Combinación de la probabilidad de un evento y su consecuencia” – ISO/IEC Guide 73:2002
• “Posibilidad de que un suceso tenga un impacto en los objetivos” – AS/NZS 4360:2004
• “Efecto de la incertidumbre en los objetivos” – ISO 31000:2009 de riesgos en su propio sistema de gestión (figura 2).

4) Define un proceso para la gestión de los riesgos que debería formar parte de la gestión, integrarse en su cultura y prácticas, y adaptarse a los distintos procesos operativos de la organización. Para ello establece cinco actividades básicas que se interrelacionan conforme al siguiente diagrama de proceso (figura 3).

5) Incorpora un anexo informativo donde describe los atributos que deberían considerar las organizaciones para apuntar al nivel más alto de desempeño en la gestión de riesgos, en relación con la criticidad de las decisiones a tomar, e indica algunos indicadores tangibles para cada atributo.

En resumen, nos encontramos con una norma interesante y que, aunque proporciona principios y directrices genéricas, no pretende promover la uniformidad en la gestión de riesgos, por lo que puede ser usada por cualquier empresa pública o privada, asociación, grupo o individuo y, en consecuencia, no es específica para ninguna industria o sector. Así, en el diseño y la implantación de planes para la gestión de riesgos y su estructura se deberán tener en cuenta las necesidades de cada organización, sus objetivos particulares, contexto, estructura, operaciones, procesos, funciones, proyectos, productos y servicios, pero también sus activos y sus prácticas específicas.

La norma puede ser aplicada durante toda la vida de una organización y para cualquier tipo de riesgo, independientemente de su naturaleza o de si sus consecuencias son positivas o negativas, y por ello se configura en una excelente herramienta de gestión para la dirección por lo que les animamos a considerar su implantación en su organización.

Propuestas Catalanas para después de Kioto

La Obra Social de Caixa Catalunya ha organizado estas últimas semanas un ciclo de conferencias sobre cambio climático y energía, con el título Propuestas para después de Kioto. Hoy, 10 de diciembre de 2009, en el acto de clausura, el presidente de la Generalitat, José Montilla, anunció que Catalunya siguiendo los pasos de la Unión Europea (UE) aplicará un plan de actuaciones para reducir las emisiones de CO2 hasta 2020 y contribuir así a reducir el aumento global de temperaturas causado por los gases con efecto invernadero.

El compormiso del presidente de la Generalitat, es reducir un 20% las emisiones de CO2, que las energías limpias representen un 20 por ciento del total, y ahorrar otro 20 por ciento del consumo energético, añadiendo que Catalunya revisará esta cifra al alza en función de los acuerdos que se logren en la cumbre climática de las Naciones Unidas en Copenhague.

Estaremos atentos a como evoluciona la cumbre en Copenhague, y posteriormente como se traduce en medidas que nos puedan afectar directamente a las empresas.

ADD Work Systems se adhiere al Charter de la Diversidad

En coherencia con su política de Responsabilidad Corporativa, ADD WORK SYSTEMS se adhirió el pasado mes de mayo al Charter de la Diversidad de España, comprometiéndose de esta manera a regirse por los principios que éste dicta.

Foto: El pasado 4 de noviembre, en la sede de Caixa Forum, tuvo lugar el acto de inauguración del Charter de la Diversidad en Catalunya. Javier Viaño, Socio de ADD Work Systems, S.L. fue el primer firmante del Charter de la Diversidad. En la fotografia junto a la Honorable Sra. Mar Serna, Consellera del Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya, la Sra. Myrtha B. Casanova, Presidenta de la Fundación para la Diversidad, y la Sra. Elisa Durán, Directora General adjunta de la Fundación La Caixa, que presidieron el acto.

El incremento de la diversidad es el gran cambio social del siglo XXI. Hoy en día, ningún colectivo humano puede dar la espalda a evidencias como la consolidación de la mujer en el mercado de trabajo, el incremento de la población inmigrante, la ampliación del abanico de culturas, de estilos de vida personal o las diferencias de orientación sexual. En este contexto, la dirección de personas en las organizaciones debe romper con la noción, subyacente en muchas prácticas tradicionales, de que la comunidad de personas que trabajan en la organización constituye una categoría homogénea, indiferenciada. Por el contrario, debemos asumir que las plantillas están compuestas por individuos muy diferentes en habilidades personales, así como en otros factores demográficos, culturales y sociales. Se hace más probable, por lo tanto, la interacción entre trabajadores con necesidades, actitudes, valores, motivaciones y potenciales de contribución muy diferentes.

Las empresas que voluntariamente son signatarias del Charter de la Diversidad respetan las normativas vigentes en materia de igualdad de oportunidades y anti-discriminación, y asumen los siguientes principios básicos:


• Sensibilizar: los principios de igualdad de oportunidades y de respeto a la diversidad deben estar incluidos en los valores de la empresa y ser difundidos entre los empleados.


• Avanzar en la construcción de una plantilla diversa: la empresa debe fomentar la integración de personas con perfiles diversos (independientemente de su género, orientación sexual, raza, nacionalidad, procedencia étnica, religión, creencias, edad, discapacidad, etc.).


• Promover la inclusión: la integración debe ser efectiva, evitándose cualquier tipo de discriminación (directa o indirecta) en el trabajo.


• Considerar la diversidad en todas las políticas de dirección de las personas: la gestión de la diversidad no debe ser una práctica de recursos humanos más, sino un factor transversal que se encuentre en la base de todas las decisiones que se tomen en este ámbito.


• Promover la conciliación a través de un equilibrio en los tiempos de trabajo, familia y ocio: las organizaciones deben establecer mecanismos que permitan la armonización de la vida laboral con la vida familiar y personal de todos los trabajadores.


• Reconocer la diversidad de los clientes: las organizaciones deben conocer el perfil de los clientes, reconociendo que su diversidad también es una fuente de innovación y desarrollo.


• Extender y comunicar el compromiso hacia los empleados: el compromiso que la organización adquiere al ser signataria del Charter de la Diversidad debe ser compartido transversalmente por toda la empresa.


• Extender y comunicar el compromiso a las empresas proveedoras: invitándoles a unirse a la comunidad de empresas que en España se adhieren al compromiso voluntario que promueve el Charter.


• Extender y comunicar este compromiso a administraciones, organizaciones empresariales, sindicatos, y demás agentes sociales.


• Reflejar las actividades de apoyo a la no discriminación, así como los resultados que se van obteniendo de la puesta en práctica de las políticas de diversidad en la memoria anual de la empresa.

Más información en Charter de la Diversidad en España: http://www.fundaciondiversidad.org/

Notas Legales Medio Ambiente - refrigerante R22

Os informo de la reciente aprobación del Reglamento 1005/2009, Sobre las sustancias que agotan la capa de ozono. Este será aplicable a partir del 1 de enero de 2010, quedando derogado el Reglamento (CE) 2037/2000 a partir de dicha fecha. Entre los requisitos de mayor interés se encuentran:


Afecta directamente a los equipos de climatización que contengan refrigerante R22 (incluido en Anexo I, Grupo VIII, HCFC-22):

A partir del 1 de enero de 2010, no se podrán poner en el mercado (y por tanto adquirir) equipos que contengan este gas. Los equipos que ya estén en funcionamiento se podrán seguir recargando con R22 regenerado hasta el 1 de enero de 2015, siempre y cuando el equipo lleve una etiqueta que indique que la sustancia ha sido regenerada, así como información sobre el n º de lote y dirección del servicio de regeneración.

Si se utilizan los aparatos de climatización con una carga de R22 igual o superiora 3 kg, se debe mantener un REGISTRO de la cantidad y el tipo de sustancias recuperadas y añadidas, y de la empresa o el técnico que llevó a cabo el mantenimiento o la revisión.

Si se utiliza R22 regenerado o reciclado para su mantenimiento y revisión, se llevará un REGISTRO de las empresas que les han suministrado el refrigerante regenerado y de la fuente del refrigerante reciclado.

Los equipos que utilizan como refrigerante R410A no quedarían afectados (este refrigerante no se encuentra en el Anexo I).

Los sistemas contra incendios y extintores que utilicen HALONES como refrigerantes quedan prohibidos y serán decomisados.

Cómo sacar provecho de nuestros indicadores

Los colapsos circulatorios nos permiten gozar de unos minutos de tranquilidad para profundizar en nuestros pensamientos. Y yo estoy justo ahí, aprovechando uno de estos momentos para pensar en los cambios producidos en la compañía gracias a la correcta gestión de los indicadores de proceso.

Hasta hace un par de años nuestra gestión de indicadores era muy importante. Importante en cuanto esfuerzo, pero no en resultados. Habíamos creado un sistema complejo, y con un nº elevado de indicadores que no reportaba grandes beneficios. La principal característica de la nueva sistemática que nos han acercado a los resultados actuales es la SIMPLICIDAD.

Ahora con las manos apoyadas en el volante recuerdo el primer ejemplo sobre la funcionalidad de los indicadores que nos expuso el consultor:

“¿Se han parado a pensar en cómo ha evolucionado la conducción en estos último años? En verano, conducíamos nuestro 127 con la ventanilla abierta e intentábamos estar atentos al ruido del motor para cambiar de marcha o evitar que un sobreesfuerzo nos quemara el motor.

Actualmente todos los coches están provistos de un instrumento, el cuenta revoluciones, que te permite obtener la información de forma más sencilla, eficaz y fiable. En cada momento, y especialmente en situaciones extremas como un adelantamiento, podemos tomar las decisiones más acertadas sobre marcha o velocidad gracias a la información disponible en el tablero de a bordo del automóvil.

Y los indicadores deben ser nuestro tablero de a bordo de la empresa, que nos ofrezca la información que nos interesa para tomar decisiones cuando lo necesitemos.

No tiene que aportarnos datos superfluos que despisten, si no información útil. Nos interesa conocer las revoluciones del motor, la velocidad (ojo con las multas), la temperatura del motor (no intentar sacar el 100% del motor hasta no obtener la temperatura adecuada), el nivel de gasolina, los kilómetros de autonomía, los avisos de cambio de aceite, e incluso la temperatura exterior para modificar la conducción en caso de ser posible que se forme hielo. Pero nada más. Cuanto más datos adicionales que no nos sean útiles haya más nos dificultará la conducción. ¿Se imaginan ustedes conducir su vehículo con la instrumentación de un Boeing 747?”

Un año después podemos decir con satisfacción que el sistema de indicadores ha evolucionado positivamente, y no porque algunos parámetros hayan mejorado ostensiblemente, ya que anteriormente también obteníamos estos resultados, sino porque estas medidas nos ha facultado para tomar decisiones acertadas gracias a la información que nos mostraban.

Si su empresa ha tomado decisiones basándose en el análisis de los indicadores, es una primera demostración para considerar el sistema eficaz.

Para lograr este estatus en nuestra compañía el primer, y fundamental, paso fue establecer qué indicadores nos interesaban. Nuestros recursos son limitados, por ello el esfuerzo de calcular y hacer seguimiento se debía limitar a aquellos que nos ofrecieran información útil. Tener muchos parámetros nos había traicionado ya que se había producido un incremento del esfuerzo de cálculo y seguimiento, habíamos complicado la visión de los que estábamos analizando, dificultaba el entendimiento y analizábamos aspectos no prioritarios o parámetros redundantes. Esta situación generó la pérdida de confianza en la herramienta, al no tomarse ninguna decisión que nos hiciera ver los beneficios del sistema.

Pero, ¿Cuáles nos debían interesar? Seguimos las siguientes premisas para su elección:

• No hay que elegir entre aquellos indicadores cuya información sea sencilla de disponer con los recursos iniciales, sino que hay que hacer el esfuerzo de definir aquellos que reflejen claramente la bondad de los procesos. Es importante invertir un tiempo adecuado a la definición de estos parámetros y lograr medir todas las actividades clave del proceso. ¡Aunque no hay que retrasar la implantación, perdiendo el tiempo en intentar la perfección!

• Priorizar en función de nuestros factores críticos -o claves- de éxito (FCE), entendiéndolos como “aquellos aspectos de la organización cuyos resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organización”.

En el análisis de nuestro proceso de Gestión de almacén y expediciones, cuyo factor clave de éxito es la agilidad y acierto de nuestras entregas, no podíamos aceptar como ratio el nº de líneas preparadas. Se trataba de un dato fácil de conseguir, pero se descartó porque no influía en el factor clave de éxito, es decir ni en las entregas completas, conformes y puntuales que reciben nuestros clientes.

• Incluir medidas de aquellas áreas de la empresa con una problemática concreta que pueda perjudicar el logro de nuestros objetivos.

• Incluir indicadores de causa y de resultado, es decir, aquellos que nos permiten conocer la eficacia del proceso (resultado) y aquellos que nos pueden prevenir de ineficacias futuras gracias a su relación causal con el resultado. (De resultado: incrementar cuota de mercado; de causa: nº de visitas a potenciales clientes estratégicos). La cuota de mercado nos muestra como evolucionamos en la eficacia del proceso pero sobre hechos consumados, rectificaremos una vez nos hayamos desviado de rumbo. El nº de visitas nos mostrará nuestra gestión para lograr incrementar la cuota, si reducimos el nº de visitas en un futuro próximo se reflejará en la cuota de mercado, por ello nos da más margen para reaccionar y anticiparnos a la ineficacia del proceso.

• Priorizar los indicadores con mediciones objetivas y cuantitativas respecto de las subjetivas que pueden dar lugar a diferentes interpretaciones.

• Descartar los ratios sobre los que el cálculo ofrezca dudas sobre la fiabilidad de la información que obtendremos.

En segundo lugar definimos de forma clara estos indicadores, evitando que pudiera dar diferentes interpretaciones, y que establecieran las responsabilidades de cálculo y seguimiento:

• Nombre y descripción unívocas (un indicador no puede dar diferentes interpretaciones, la definición “Agilidad de Expediciones” es demasiado ambigua, es preferible “Porcentaje de pedidos servidos al transportista antes de las 19h”

• Forma de cálculo (formula),

• Fuentes de información (información y proveedor),

• Niveles de aceptación,

• Responsabilidades de cálculo y seguimiento,

• Periodicidad de cálculo y seguimiento

• Representación (gráfico, tabla, etc.)

Una vez definidos y clarificados los indicadores y el método de seguimiento, se involucró al personal:

• Formamos al personal afectado sobre qué objetivos perseguía el sistema de indicadores y como funcionaba.

• Clarificamos cómo las actividades de cada persona afectaba a la consecución de los nivel de aceptación de un parámetro concreto.

• Comunicamos periódicamente (según lo establecido) sobre la evolución de las diferentes medidas. Desde la nueva implantación, la información ha sido clara y visible, destacando los indicadores que no cumplen niveles de aceptación y las tendencias negativas.

• Obtuvimos retroalimentación por parte del personal involucrado acerca de las ineficacias del sistemas, realizándose a partir de estos datos correcciones sobre la utilidad de un determinado ratio que ha sido sustituido, o sobre la forma de representarlo o comunicarlo que no garantizaba una correcta evaluación. En definitiva nos mostraba la necesidad de realizar algún cambio en el sistema de gestión de los indicadores para lograr obtener la información adecuada que nos permitiera tomar decisiones acertadas.

Con la confianza que te da la visión retrospectiva del modelo inicial y de la nueva implantación, tengo muy claro que la gestión de indicadores es una herramienta muy útil y provechosa, a la vez que sencilla. Dará sus frutos si no nos complicamos.

EJEMPLO:

Nuestra empresa se dedica a la comercialización de recambios para máquinas de embalaje y retractilado. El análisis de muestras actividades nos llevó a establecer el siguiente Mapa de Procesos.

El proceso de Gestión de Almacén y expediciones tiene como Factor Clave de Éxito la “Agilidad y Acierto en la entrega al cliente”. Los indicadores propuestos para este proceso son:

Indicadores:

De resultado:

• Nivel de servicio óptimo (entregas completas, conformes y puntuales que reciben nuestros clientes).

De causa:

• Errores en la preparación del pedido;

• Porcentaje de Albaranes parciales preparados;

• Porcentaje de incidencias de transportista en la entrega antes de las 13h,

• Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h,

• Descuadre de material en almacén,

• Roturas de stock.

Tomamos el indicador “Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h” como ejemplo de definición

Indicador: Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h

Descripción: Nivel de pedidos que al no ser entregados al transportista antes de la hora acordada, este no podrá gestionarlo de forma que pueda ser decepcionada por el cliente según compromiso de la empresa (13 horas del día siguiente).

Cálculo

Forma de cálculo: Pedidos pendientes de entrega / Nº Pedidos

Fuentes de información: Sistema informático de Gestión (Listado de Pedidos por fecha; Listado de Pendientes por fecha)

Responsable de cálculo: Administración comercial

Periodicidad de cálculo: Diaria

Seguimiento

Nivel aceptable: Mínimo 95%,

Responsable de cálculo: Responsable de expediciones

Periodicidad de cálculo: Mensual

El seguimiento de este indicador queda reflejado en las actas de las reuniones del proceso donde se realiza un análisis de los objetivos e indicadores asociados al proceso, de las reclamaciones de cliente y las incidencias internas detectadas, y se realiza un seguimiento de las mejoras iniciadas en reuniones anteriores.

El seguimiento del indicador “Porcentaje de pedidos del día no entregados al transportista antes de las 19h” en Enero fue el siguiente:

Acta Enero

(...)

El indicador evoluciona favorablemente remontando la tendencia negativa del segundo trimestre. La nueva sistemática de clientes de solicitar el material a última hora que nos había perjudicado el ratio en un 2% ha sido gestionada correctamente con las medidas de junio. La formación del personal de recepción de mercancías para poder preparar pedidos (mayor polivalencia) nos permite incorpóralos a la preparación de pedidos en las franjas horarias más conflictivas. El resultado eficaz se demuestra con nuestra regreso a los niveles aceptables.

Las roturas de stock se mantienen controladas, no procede ninguna acción.

La calidad en los servicios

Habiendo finalizado las compras de Navidad me dirigía hacia el parking cuando me detuve enfrente de una peluquería. No disponía de mucho tiempo pues me esperaba la familia para cenar, pero necesitaba un buen corte. Entré en la peluquería y pregunté a la señorita de recepción, debía una esperar un cuarto de hora antes de que me atendieran. Accedí a esperar, me senté y leí una revista. Pasados veinte minutos percibí que ya habían pasado los quince minutos prometidos de espera. Pensado en no llegar tarde empecé a impacientarme. Unos minutos más tarde la señorita de recepción me confirma que en cinco minutos podré ser atendido. Diez minutos más hojeando la revista, cada vez con menos ganas, me llevaron a estar sentado frente al peluquero.

En ese momento estaba insatisfecho. La señorita de recepción había conseguido retenerme. Quizás deliberadamente, me había prometido un tiempo de espera incumplible por miedo a perder el servicio. Ese día consiguieron que no fuera a otro centro, pero difícilmente volveré en un futuro próximo.

Imagínense la situación hipotética en la que al entrar al centro la señorita de recepción me indica que los servicios que están realizando son largos y deberé esperar media hora aproximadamente. Me acomodo hasta que llega mi turno. En ambos casos hubiera esperado treinta minutos pero sólo en esta situación hipotética estaría satisfecho. ¿Cuál es la diferencia entre ambas situaciones? La expectativa en cuanto al tiempo de espera. El incumplimiento de esta expectativa provoca la insatisfacción.

Podríamos decir que la satisfacción de un cliente se obtendrá siempre que la percepción supere las expectativas previas que tenemos sobre el producto.

Para lograr satisfacer al cliente, una peluquería, y en general cualquier empresa de servicios se encuentra con tres factores claves que debe afrontar: la intangibilidad de su producto, la concurrencia en tiempo y espacio de “productor” y cliente; y el contacto directo y prolongado del “productor” con el cliente.

Intangibilidad de su producto

En el sector industrial nos encontramos con un producto que podemos examinar, conocer sus características, analizarlas y decidir si compramos ese producto u otro. En los servicios, en muchas ocasiones el cliente obtiene valor sin que se le transfiera ningún elemento tangible. Cuando nos cortamos o nos cambiamos el color del pelo, el ítem que aporta valor al cliente es completamente intangible. Esta peculiaridad del servicio reduce significativamente la capacidad del cliente de evaluar la calidad de lo que compra, por ello, en ocasiones, se mide la calidad de este servicio no por la característica que nos aporta valor, sino por aspectos sobre los que se entiende. En el ejemplo que estamos tratando, probablemente se valorará el tiempo de espera, la comodidad de la sala, la familiaridad o el trato cordial, cuando realmente el ítem que aporta valor es simplemente el corte de pelo. El factor humano es vital para la percepción de calidad del cliente.

Concurrencia en tiempo y espacio de “productor” y cliente

En una empresa industrial de montaje de ordenadores, los montadores ejecutan su trabajo en un momento dado en las instalaciones de la empresa. Días o semanas más tarde el usuario desembala y utiliza el ordenador en la oficina o en su propia casa. Hay independencia entre producción y consumo. El productor (montador) no influye al consumidor. El peluquero no puede realizar una permanente y enviársela más tarde al cliente.

Esta interacción entre “productor” y cliente, unida a la intangibilidad del producto, nos obliga a orientar los procesos productivos de distinto modo al sector industrial. El ordenador que es fabricado defectuoso, es detectado en la cadena y puede ser reprocesado y dejado como nuevo antes que el cliente lo haya visto. Por tanto, el cliente no percibe el defecto ya que se ha subsanado anteriormente. En cambio el peluquero que nos corta el pelo en exceso no puede dar marcha atrás, por tanto es vital realizarlo bien a la primera ya que la insatisfacción es inmediata. Además, el cliente no sólo ve el “producto” sino también todo el proceso. Por ello la satisfacción está influida no sólo por la percepción del producto sino por como se llega a éste. No sólo nos importa como nos vemos con el nuevo estilo de peinado, sino también en lo cuidadoso que haya sido el peluquero con el lavado, en los “estirones” que hayamos recibido o la cantidad de pelo que nos ha invadido la cara durante el corte.

Otra consecuencia de esta concurrencia es la ineficiencia en la utilización de la capacidad productiva. Al no poder regular las oscilaciones de demanda mediante una correcta gestión de estocs, se suele sobredimensionar las estructuras de personal para poder atender un volumen medio analizado (en muchos momentos el personal estará parado), si bien es más eficiente regularlas mediante flexibilidad (poder aumentar el nº de efectivos inmediatamente en caso de necesidad puntual) y esforzarse en aumentar la eficacia de los recursos. En algunos sectores es posible desplazar parte de la demanda, por ejemplo con la creación del día del espectador en el cine.

Contacto directo y prolongado del “productor” con el cliente

En cada servicio hay muchos momentos donde se realizará una valoración por parte del cliente. Y siempre, en cada paso, debemos cumplir con su expectativa. Estamos siendo juzgados constantemente.

La interacción cliente – empresa tan intensa y personal permite ajustar el servicio personalizado para cada cliente, somos capaces de darles el servicio a medida, con cada particularidad. Esta orientación positiva puede volverse en contra nuestra si acabamos no teniendo claro cual es nuestro estándar, y creamos un servicio poco consistente a la vista de los clientes al ser diferente dependiendo del día y la persona que les atiende. Por ello es importante crear ese estándar y en todo caso dejarlo abierto a pequeñas variaciones en pro de adecuarnos a cada necesidad particular de nuestros clientes.

En resumen, la empresa de servicio debe enfocar la formación de las personas como aspecto clave del negocio. Esta formación debe ir encaminada a capacitar al personal tanto en las tareas que debe desarrollar, ganando en autonomía y eficiencia; como en aspectos más humanos y de motivación que incentiven una actitud orientada a la satisfacción del cliente.

Factor clave del éxito de un proyecto

Hace unos días escuchaba anonadado como un familiar le explicaba a nuestro sobrino un cuento para que se acabara lo que estaba comiendo. Debo reconocer que mi sobrino no le hizo mucho caso pero yo no deje nada en mi plato pensando en la semejanza de la historia con las dificultades de algún proyecto que en estos momentos estoy gestionando.

No hace mucho, en una selva de África vivían, entre todos los animales, tres leones. Un día el mono, el representante electo de los animales, convocó una reunión para pedirles una toma de decisión:

"Todos nosotros sabemos que el león es el rey de la Selva, pero en la nuestra se produce un vacío de poder porque coexisten tres leones ¿A cuál de ellos debemos rendir obediencia?, ¿Cuál de ellos deberá ser nuestro rey?".

“El más fuerte, el más fuerte.” - Gritaron desde el fondo algunas representantes de las leopardos.

Los tres leones, que habían compartido infancia, eran muy amigos y sabían que los tres eran fuertes.

Los leones comentaron entre sí: "Es verdad, la preocupación de los animales tiene mucho sentido. Una selva no puede tener tres reyes. Pero no queremos luchar entre nosotros ya que somos muy amigos y, si lo hacemos, con nuestra fuerza, alguno saldrá mal herido. ¿Cómo podemos descubrir quién es el elegido?".

Después de exponerlo abiertamente a la Asamblea de animales, y después de mucho deliberar llegaron a una decisión y se la comunicaron a los tres leones:

"Hemos encontramos una solución muy simple para esta situación. Los tres deben demostrar su valor y llegar a la cima de la Gran Montaña. El que llegue primero a la cima será consagrado como nuestro rey".

La Gran Montaña era la más alta y complicada de escalar de toda la selva, pero los tres leones aceptaron el reto.

El día de la escalada todos los animales se concentraron para asistir al gran evento.

El primer león escaló y escaló, pero no pudo llegar.

El segundo alcanzó altas cotas pero también fue derrotado.

El tercer león, como el segundo, tampoco lo pudo conseguir.

La Asamblea de animales estaba impaciente y confundida; si ninguno de los tres leones alcanzó la cima, ¿Cómo elegirían un rey?.

En ese momento, un águila, tan anciana como sabia, pidió la palabra: "¡Yo sé quién debe ser el rey!".

Se hizo un gran silencio y todos los animales la miraron con gran expectativa... "¿Quién?", preguntaron.

"Es simple..." dijo el águila. "Yo estaba volando bien cerca de ellos y cuando volvían derrotados de su escalada por la Gran Montaña, escuché lo que cada uno dijo a la Montaña.

El primer león dijo: - ¡Gran Montaña, me has vencido!.

El segundo león dijo: - ¡Gran Montaña, me has derrotado!.

El tercer león dijo:- ¡Gran Montaña, no he podido contigo... por ahora!. Ya sé como volver y vencerte.

La diferencia, completó el águila, es que el tercer león tuvo una actitud de vencedor cuando sintió la derrota en aquel momento, pero no desistió, y quien piensa así es el rey de sí mismo y por tanto está preparado para ser rey de los demás".

Los animales aplaudieron entusiasmadamente al tercer león que fue coronado... ¡el rey de la Selva!.

En nuestra selva de los negocios particular, la principal dificultad al implantar un proyecto, ya sea de Calidad, de Medio Ambiente, de Prevención, Cuadro de Mando, o cualquier otro, es la ausencia de un líder que crea en las posibilidades del proyecto.

J.M. Juran afirmó que “Todas las revoluciones en calidad total que han tenido éxito en las empresas han implicado el liderazgo y el compromiso de la alta dirección. No conozco ninguna excepción”

Ante tal contundencia no me permito pasar estas palabras por alto y repaso mis propias experiencias, tanto positivas como negativas y, no hay duda, la correlación entre liderazgo de dirección y éxito de proyecto es muy marcada.

Por ello, entiendo que es vital la existencia de un líder con autoridad y credibilidad, quien no sólo ha visto el proyecto como una oportunidad de crecimiento para la empresa, sino que además de participar en su planificación, dirige la puesta en marcha del proyecto para garantizar su éxito.

Un líder convencido en el proyecto, que entusiasme con sus acciones al resto de miembros que participen, un ejemplo y referente para todos.

Una figura dinamizadora que cree y mantenga un ambiente que favorezca la involucración del personal, delegando las acciones que surjan durante el proyecto, e incentivando a la participación de todo el equipo. Capaz de aceptar aportaciones de nuevos puntos de vista que puedan romper con su forma de encara el negocio.

Sólo alguien con este perfil, puede guiar a todos hacia el éxito del proyecto alineando las acciones de los participantes para dirigirlos en la misma dirección, y haciendo uso de la confianza en sí mismo y en el proyecto para resolver cualquier dificultad de las que seguro se encontraran por la senda del proyecto.

Time to Quality - Software en modalidad ASP para facilitar la gestión diaria de los Sistemas de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

¿Qué es Time To Quality ®?
http://www.timetoquality.com/

Es un software en modalidad ASP para facilitar la gestión diaria de los Sistemas de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD LABORAL, SEGURIDAD ALIMENTARIA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, LOPD, etc, diseñado para lograr la implicación de todo el personal de la empresa en el Sistema de Gestión y para permitir que el Responsable del Sistema oriente su tiempo a aportar valor, minimizando la necesidad de realizar tareas burocráticas.

Funcionalidades de Time To Quality


Gestión de INCIDENCIAS:
Completa gestión de Reclamaciones de Cliente, Incidencias internas e Incidencias de Proveedor.
Vinculación de documentación asociada.
Enfoque causa-efecto que permite asignar incidencias con impacto interno o a cliente a causas internas o de proveedor.
Generación de reclamaciones a proveedores y su notificación por e-mail.
Registro de productos no conformes.
Apertura automática y trazabilidad de acciones correctivas o preventivas.
Planificación de tareas de tratamiento y seguimiento, asignando responsables por tarea y comunicando la tareas a los implicados vía e-mail.
Asignación de costes globales y por tarea.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de incidencia.
• Listado de incidencias.
• Listado de tareas de incidencias.
• Informe de costes de incidencias.
• Informe de estadísticas cruzadas por efectos y causas.
• Filtrado por cliente, proveedor, causas, efectos, procesos, sistemas, entre fechas, etc.
  

Gestión de ACCIONES:
Completa gestión de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
Vinculación documentación asociada.
Permite la asociación de incidencias relacionadas.
Asignación de causas de las acciones.
Planificación de tareas de implantación y seguimiento, asignando responsables por tarea y comunicando las tareas a los implicados vía e-mail.
Asignación de costes globales y por tarea.
Registro del seguimiento de la evaluación de laa eficacia de las acciones.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de acción
• Listado de acciones
• Listado de tareas de acciones
• Informe de costes de acciones
• Filtrado por estado, causas, origen, procesos, sistemas, entre fechas, etc.
  

Gestión de OBJETIVOS:
Completa gestión de los objetivos.
Vinculación de documentación asociada.
Asignación de acciones para la gestión de los programas de los objetivos.
Asignación de indicadores para la gestión de las metas de los objetivos.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de objetivo
• Listado de objetivos
• Informe de costes de objetivos
• Filtrado por responsable, estado, tipología, procesos, sistemas, entre fechas, etc.
  

Gestión de INDICADORES:
Completa gestión de los indicadores.
Vinculación de documentación asociada.
Registro de los valores obtenidos.
Apertura automática de acciones ante desviaciones de los valores obtenidos.
Permite la visualización inmediata de gráficos de evolución.
Definición de responsables de calculo y seguimiento.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de indicador.
• Listado de indicadores.
• Informe de seguimiento de indicadores.
• Informe de indicadores de sistema.
• Filtrado por responsable de seguimiento o cálculo, procesos, sistemas, entre fechas, etc.
  

Gestión de la FORMACIÓN:
Completa gestión del plan de formación y otras acciones formativas adicionales.
Vinculación de documentación asociada.
Permite asignar a una formación las personas que deben recibirla y registrar a las que la han recibido.
Evaluación de la eficacia de las acciones formativas.
Asignación de tareas a los formadores, y de las personas que deben realizar la evaluación de la eficacia.
Control del seguimiento de la evaluación de la eficacia de las acciones.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de formación.
• Plan de formación.
• Histórico de formación.
• Filtrado por formador, evaluador, personal formado, estado, entre fechas, etc.
  

Gestión de DPT'S:
Descripción completa de las Definiciones de Puesto de Trabajo.
Definición de la formación académica y complementaria requerida.
Definición de las habilidades y experiencia requeridas.
Definición de tareas y responsabilidades.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Definición de Puesto de Trabajo.
• Listado de Puestos de Trabajo.
• Generación del Organigrama.
  

Gestión de EQUIPOS:
Completa gestión de los equipos.
Vinculación de documentación asociada.
Definición de aspectos relativos a la prevención de riesgos laborales asociados al equipo.
Definición de un completo programa de mantenimiento preventivo.
Definición de un completo programa de calibración.
Registro del mantenimiento preventivo realizado.
Apertura y comunicación de partes de avería, su comunicación vía e-mail y el registro del mantenimiento correctivo realizado.
Registro de las calibraciones realizadas.
Asignación de costes de mantenimiento.
Posibilidad de generar múltiples informes:

• Informe de equipo.
• Listado de equipos.
• Agenda de calibración.
• Agenda de mantenimiento preventivo.
• Listado de mantenimiento correctivo.
• Partes de mantenimiento correctivo.
• Informe de costes de mantenimiento.
• Informe de tiempo invertido.
• Filtrado por responsable, tipo de equipo, causas, estado, entre fechas, etc.
  

Seguimiento del SISTEMA:
Gestor de tareas pendientes:
Agenda de todas las tareas relacionadas en la aplicación segregadas por persona y tema
Generación opcional del listado de tareas al abrir la aplicación.
Tareas filtradas por usuario.
Desglosadas por módulos.
Identifica en rojo las tareas retrasadas.
Informe de revisión del sistema.
ADMINSTRACIÓN de la aplicación:
Parametrización total de los menús desplegables de todos los módulos.
Fácil configuración de la seguridad de acceso a la aplicación y a los distintos módulos. Permite la definición de usuarios, superusuarios y administradores.
Registro de datos básicos de los clientes.
Registro de datos básicos de los proveedores.
Posibilidad de generar informes de seguimiento del proveedor en base a las incidencias asignadas para facilitar la evaluación continua de los proveedores.
SEGURIDAD de la aplicación:
Nivel de seguridad 1: por módulo, restricciones de acceso a los usuarios por módulos independientes.
Nivel de seguridad 2: por usuario, restricciones de acceso o ejecución a los usuarios.
Nivel de seguridad 3: por registro, posibilidad de crear registros privados, sólo accesibles a listas de distribución personalizables.
Nivel de seguridad 4: por responsabilidad, restricciones de eliminación de registros al usuario con responsabilidad superior en una tarea, o en su defecto al administrador del sistema. Por ejemplo, una tarea asignada a una reclamación de cliente no puede ser eliminada por el responsable de la tarea pero si por el responsable de la reclamación. La reclamación de cliente no puede ser eliminada por el responsable de la reclamación pero si por el administrador del módulo (súperusuario).

Presentación

"En ADD Work Systems contribuimos a que nuestros clientes se planteen y logren sus objetivos."

ADD Work Systems es una empresa de consultoría con ámbito de actuación estatal y sede en Barcelona http://www.addworksystems.com/.

Ofrece soluciones para mejorar los sistemas de gestión de las empresas: cuadros de mando estratégicos y operativos, sistemas integrados de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, desarrollo de proveedores e informática aplicada a los sistemas de gestión.
A través de su labor de desarrollo y prestación del servicio, ADD Work Systems ayuda a sus clientes a obtener resultados de negocio haciendo hincapié en los aspectos de gestión de la empresa.

PRODUCTOS Y SERVICIOS:

Estrategia
Definición de estrategias empresariales, Visión, Misión y Valores
Cuadro de Mando Integral (CMI) – Balanced Scorecard: La definición de los objetivos de dirección, la identificación de indicadores de seguimiento para conocer su evolución y una buena comunicación interna se utilizan para conseguir que todo el personal haga de los intereses de dirección su trabajo del día a día.

Sistemas Integrados de Gestión
Sistemas de Gestión de la Calidad: Diseño, desarrollo e implantación de Sistemas de Calidad certificables conforme a: ISO 9001, ISO 17025 (laboratorios), ISO/TS 16649 (automoción), Q de calidad turística, ISO 13485 (material sanitario), EFQM (modelo europeo), 175001 (pequeño comercio), etc.
Sistemas de Gestión de la Seguridad Alimentaria: Diseño, desarrollo e implantación de Sistemas de Seguridad Alimentaria certificables conforme a: ISO 22000, BRC, IFS, SAL, APPCC , etc.
Sistemas de Gestión Ambiental: Diseño, desarrollo e implantación de Sistemas de Gestión Ambiental certificables conforme a: ISO 14001, Directiva EMAS, Green Globe, STI-Turismo responsable-Biosphere Hotels, Eco-etiquetado, etc.
Sistemas de Gestión de Prev. de Riesgos Laborales: Diseño, desarrollo e implantación de Sistemas certificables de Prevención de Riesgos Laborales y Seguridad y Salud Laboral conforme a: OHSAS 18001, Ley 31/95, Directiva Seveso /RD 1254/99.
Responsabilidad Social Corporativa – Gestión Ética: Diseño, desarrollo e implantación de Sistemas de Responsabilidad Social / Gestión Ética conforme a la Norma SA 8000, SGE 21-FORETICA, futura ISO 26000 y similares. Elaboración de memorias de sostenibilidad / AA 1000 / GRI, etc.
Sistema de Gestión I+D+i: UNE 166001 y UNE 166002


Externalización del Mantenimiento de los Sistemas de Gestión Integrados
Proyectos a medida para la externalización de tareas de mantenimiento de su Sistemas de Gestión: Auditorias Internas y de Evaluación de Proveedores, Gestión Documental, Coordinación de Comités de Calidad-Medio Ambiente y Prevención, Actualización de la legislación, Puesta en Marcha de Acciones de Mejora, Apoyo durante Auditorias Externas, Formación de nuevo personal, etc.


Software Gestión de Sistemas Integrados
Time To Quality ® - Versión ASP (http://www.timetoquality.com/): Incluye módulos de gestión de incidencias y mejoras, gestión de objetivos e indicadores, gestión de la formación, gestión de la calibración, gestión del mantenimiento, gestor de tareas, avisos por mail, estadísticas cruzadas, elaboración automática Revisión del Sistema...

Satisfacción de Clientes
Proyectos de evaluación de la satisfacción de clientes (benchmarking, reuniones focus gruoup, encuestas, análisis de clientes perdidos, …).
Definición de cartas de servicio.

Gestoría Ambiental
Proyectos para el cumplimento de la legislación ambiental: Auditorías y Planes de cumplimiento, Autorizaciones de conexión y vertidos, Autorización-Licencia-Comunicación Ambiental, Minimización, Declaración y Etiquetado de Residuos, otros trámites a solicitud del cliente.

Formación
Cursos de formación "in company" y sensibilización en Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos. SOLICITENOS LOS PROGRAMAS !!!